Micromanagement – cauze si efecte

micro
In general, conceptul de “micromanagement” se refera la observarea atenta si controlul minutios al rezultatelor muncii membrilor echipei. Mai exact, “micro”-ul se refera la accentul pus pe detalii, accent care de multe ori poate duce la pierderea vederii de ansamblu asupra intregii situatii.
Sunt multe semne care pot arata ca un manager este de fapt un micromanager. Mai jos sunt cateva pe care le consider mai relevante :
  • Nu este niciodata pe deplin satisfacut de rezultate.
  • Nu este niciodata multumit de modalitatea aleasa pentru rezolvarea taskurilor (pe principiul “eu as fi facut altfel”).
  • Nu deleaga taskuri aproape niciodata, din lipsa de incredere in capacitatile membrilor echipei.
  • Nu pretuieste experienta membrilor echipei (atunci cand aceasta exista).
  • Se implica prea mult in lucrul membrilor echipei, facandu-i sa isi piarda curajul de-a lua decizii. Petrece o perioada semnificativa de timp explicand unui membru al echipei in cel mai mic detaliu ce are de facut, fara a-i lasa libertatea de-a fi creativ.
  • Ia decizii care afecteaza in mod direct taskurile membrilor echipei, fara a se consulta cu ei.
  • Devine irascibil atunci cand membri echipei iau decizii fara a se consulta cu el – decizii legate de modul in care se rezolva o problema ce le-a fost asignata.
  • Acorda o atentie excesiva unor detalii nesemnificative (exemplu din web development : culoarea unui font, spatiul de un pixel intre doua imagini) in timp ce ii scapa elemente mult mai importante (exemplu din web development : nevoia de scalabilitate, faptul ca inregistrarea utilizatorilor se face ineficient). Practic, se concentreaza pe detaliile nepotrivite – pierzand imaginea de ansamblu.
  • Cere frecvent (de cateva ori pe zi) update-uri legate de situatia curenta a taskurilor la care lucreaza echipa.
Cauzele de mai sus duc la numeroase dezavantaje ale acestui stil de management. Dezavantaje care se rasfrang in primul rand asupra membrilor echipei (individual) si totodata asupra managerului. Pentru micromanager, comportamentul de mai sus e normal pentru ca e modul sau de-a se asigura ca lucrurile sunt facute “bine”, unde “bine” = “in felul sau”. Problema este insa ca acest mod de management nu este cel mai corect sau – mai mult – cel mai productiv dintre toate cate exista. Printre cele mai evidente dezavantaje as mentiona :
  • Concentrandu-se pe detaliile nesemnificative, managerul pierde din vedere aspectele importante si totodata abilitatea de-a comunica eficient cu membri echipei. Practic, isi pierde capacitatea de-a face management la modul eficient.
  • Membrii echipei ajung sa isi piarda increderea in fortele proprii, sa-si inhibe creativitatea si sa comunice tot mai putin cu managerul. Iar comunicarea, increderea si creativitatea reprezinta calitati esentiale, pentru a avea rezultate bune.
  • Loialitatea membrilor echipei are de suferit, se reduce semnificativ. Cei din echipa nu-si mai asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac, din moment ce (micro)managerul tine cu tot dinadinsul sa controleze totul.
  • Dedicarea celor din echipa are de suferit odata cu loialitatea. Isi pierd interesul si – deseori – pleaca.
  • Membrii echipei devin dependenti de deciziile managerului, pentru ca se vor obisnui sa li se spuna exact ce sa faca si cum sa faca – nici mai mult, nici mai putin. Autonomia lor in cadrul echipei se reduce, facandu-i sa fie nesiguri de deciziile pe care le-ar putea lua.
  • Managerul se consuma inutil, pierzandu-se in detalii nesemnificative si ajungand incet la burnout.
  • Cei din echipa nu mai evolueaza din punct de vedere profesional, pierzandu-si apetitul pentru munca si dorindu-si deseori sa se reprofileze.
Desi pare greu de crezut, micromanagementul are uneori si anumite avantaje. Cu accent pe “uneori”. Si cu o conditie esentiala – aceea ca managerul sa stie unde sa se opreasca, pe drumul alunecos de la management spre micromanagement. Cand anume? In urmatoarele situatii :
  • Cand in echipa intra noi membri, incepatori in industria respectiva – care au nevoie de ghidaj si de verificari atente pana cand “intra in ritm”. Conditia e ca atunci cand respectivii au atins acest ritm – managerul sa stie sa se retraga inapoi la activitatea normala de management.
  • Cand cineva care vine dintr-un loc dezorganizat intra intr-o echipa in care ierarhiile si procesele sunt clar stabilite. Situatia e oarecum similara cu cea de mai sus, cu diferenta ca noul membru al echipei – in acest caz – nu va fi incepator.
  • Cand anumite taskuri reprezinta “puncte de cotitura”, ceea ce inseamna ca trebuie facute intr-un anumit fel si conform anumitor standarde dinainte stabilite si acceptate. Practic, vorbim despre standarde de care managerul este direct responsabil.
  • Cand anumiti membri ai echipei sunt supravegheati pe motive de indisciplina sau performante scazute. De regula, aceasta supraveghere se face pe perioade determinate si implica indrumari/verificari mai dese decat de obicei.
Raman asadar la ideea ca micromanagementul este o solutie gresita de cele mai multe ori – fiind o idee buna doar in cazuri bine definite, dupa cum spuneam anterior.
Va confruntati cu astfel de probleme? Daca da, ce anume faceti ca sa le rezolvati/eliminati?

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *